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有的專家把當前我國人才流動現(xiàn)狀總結為：“企業(yè)找不到合格的人才，機構留不住核心人才，出國熱一輪接一輪，海歸派歸來又歸去，從國企到外企都成了培養(yǎng)人才的學校，由人才流動引起的法律訴訟越來越多，人才大量流失并有擴大趨勢�！碑斘鞣降目鐕�企業(yè)將人力資源管理的重點放在留住人才時，我國的企業(yè)卻不約而同地將人事管理的重點放在招聘上，當世界500強企業(yè)將培訓作為一項重要的人力資本進行投資并取得豐厚的回報時，我國的企業(yè)卻在該不該培訓上糾纏不休：我投資培訓的人才要是流失了，豈不是“雞飛蛋打”？相比跨國公司，我國的國有企業(yè)培訓投入普遍不足，而為“培訓叫屈”之聲最響……愈演愈烈的“人力資本投資恐懼癥”正在侵襲我國企業(yè)健康肌體！投資人力資本，中國企業(yè)到底在猶豫什么？
“物”的投資，人的投資，誰的回報高？
在經(jīng)濟學家眼中，有兩類資本：一是物質資本（Ｐｈｙｓｉｃａｌ Ｃａｐｉｔａｌ）； 二是人力資本（ＨｕｍａＣａｐｉｔａｌ）。所謂人力資本，是對人力進行投資，包括學習、上學及在職培訓等所形成的資本。很明顯，人類獲得知識、就業(yè)技能需要學習、需要投資。１９９２年諾貝爾經(jīng)濟學獎得主貝克（Ｇ．Ｓ．Ｂｅｃｋｅｒ）貝克相信：“教育的貨幣回報率應該是顯著的�！� 貝克表示，在新經(jīng)濟環(huán)境中，由于計算機、互聯(lián)網(wǎng)和生物科技發(fā)展一日千里，這些新投入因素的廣泛應用，一方面將生產(chǎn)力提升，同時，知識的變化非常迅速。因此，相比傳統(tǒng)的機器、土地等生產(chǎn)要素對經(jīng)濟成長的貢獻，便有需要重新思索。事實上，在今日的社會，人力資本對經(jīng)濟成長的影響更大。貝克估計，未來５０年內，人力資本將是任何經(jīng)濟實體中最重要的資本。貝克認為，人力資本的投資，應該比非人力資本的投資回報高，因為人力資本的投資往往出現(xiàn)融資困難（很難向金融機構借到錢來進行自我增值投資），而且人力資本是一種流動性極低的資產(chǎn)，因為它不能被出售。另一方面，每個理性人，都會根據(jù)收益和成本，去決定對教育、在職培訓、醫(yī)療（健康資本）等投資的多少。所謂收益，除了貨幣收入外，還有職位提升、工作滿足感及文化等非貨幣收入；至于成本，則主要取決于花在這些投資上的時間所被放棄的價值。譬如，一個每天晚上花一小時讀夜校而放棄了用這一個小時工作賺錢所得的收入。 貝克計算，美國在人力資本上的投資，起碼相當于國民收入總值的１７％至２５％。他根據(jù)過去４０年的資料分析，受過高等教育的人，與只受過低等教育的人，薪酬差距日漸擴大�？梢哉f，知識的確有價。
“當人力資本枯竭時，公司就完了。”通用前首席執(zhí)行官韋爾奇就這么認識人力資本對企業(yè)生存與發(fā)展的價值的。從上個世紀末期起，惠悅公司就開始跟蹤調查北美400家上市公司人力資本投入與股東收益之間的關系，結果發(fā)現(xiàn)，人力資本投入指數(shù)與股東收益成正比。人力資本投入指數(shù)在25％以下的，股東收益很低，有的甚至是負收入；指數(shù)在25％至75％之間，股東收益增加30％的回報；如果指數(shù)高于75％，股東最高可以獲得150％的收益。 惠悅公司又對歐洲和亞太地區(qū)的上市公司進行調查，結果與北美一致。
據(jù)日本有關資料統(tǒng)計，員工文化水平每提高一個等級，技術革新者的人數(shù)就增加6%，員工提出革新建議一般能降低成本10%-15%，而受過良好教育和培訓的管理人員，因創(chuàng)造和運用現(xiàn)代管理技術，則有可能降低成本30%。20世紀90年代美國企業(yè)調查統(tǒng)計分析認為，對員工培訓每投入1美元就能得到50美元的經(jīng)濟收益。摩托羅拉公司1992年在員工培訓方面增加經(jīng)費400萬美元，新增培訓科目100種，公司由此獲利5億美元。在我國，據(jù)蘇州市一項調查，經(jīng)過培訓的員工同未經(jīng)培訓的員工相比，完成產(chǎn)量高出10.8%，產(chǎn)品合格率高出6%，工具損耗率低40%，創(chuàng)造凈產(chǎn)值高90%。這足以說明人力資本投資回報率是很高的。
內部培養(yǎng)比外部挖腳，誰更劃算？
未來企業(yè)的競爭形式將會從資本的競爭轉移到人才的競爭，每個企業(yè)都在殫盡竭慮儲備人力資本，其形式不外有兩種，一種是挖墻腳，另外一種是企業(yè)內部培訓。那么，在人力資本市場的戰(zhàn)略運作上，到底哪種方式最經(jīng)濟呢？
北京大學光華管理學院張維迎教授說，特質的人才往往需要在特定企業(yè)的不斷實踐中涌現(xiàn)出來，一個企業(yè)如果一直靠挖墻腳，那他將隨時面臨倒臺的危險。從外面挖人的風險很大，對于一個跳槽的人，我們應該想想他為什么跳槽，并不是這種人都可以拿過來用。企業(yè)的人才不外有兩種，一種是一般性人才，就是哪個企業(yè)都需要的，還有的一種是特質人才，這種人才需要在企業(yè)特定的環(huán)境中成長起來，如果從外面挖一個人，被挖來的人很可能無法適應。外企進入中國，剛開始都是挖，但很快就轉變?yōu)閮炔颗囵B(yǎng)為主。在內部培養(yǎng)時，企業(yè)要明白知識是消耗品，教育將是終身的，如果企業(yè)只想到工資而不能為員工提供不斷受教育的機會，那么，他對人才的吸引力也是有限的。所以，我們看企業(yè)的成熟程度，有一個很重要的標準就是看他能不能從內部培養(yǎng)和提拔人才。
一個企業(yè)如果沒有新鮮血液注入，光靠內部造血，這個企業(yè)是很難有前途的，但他并不否認，挖來的人和企業(yè)文化的磨合期會很長，如果不是緊缺的人才，還是內部培訓比較劃算。中國大恒集團人事部經(jīng)理駱群地說，如果企業(yè)提供了一個創(chuàng)業(yè)的環(huán)境，給他們施展才華的舞臺是同等的，回報率也是相等的，成本的高低差別在任用之初，獵頭公司按年薪提成，有的高達幾萬、幾十萬，這種成本顯然過高。
時下的一些企業(yè)，特別是剛剛成立不久或是發(fā)展中的中小民營企業(yè)，似乎對“現(xiàn)成”的高級管理人才特別青睞。他們往往以高報酬高待遇為餌，千方百計地從其他企業(yè)，尤其是國有企業(yè)中將高級管理人才“釣”過來。這些企業(yè)認為，“養(yǎng)魚”耗時耗力，不如“釣魚”來得方便快捷。但也有一些業(yè)內人士指出，如果大家都來“釣魚”，沒有人愿意“養(yǎng)魚”，魚從何處來？而且從長遠之計考慮，“釣魚”不如“養(yǎng)魚”。
成立于1999年的上海某高分子材料有限公司董事長劉先生是位知識分子型的企業(yè)家，他的宗旨是扎扎實實地做事，扎扎實實地做人，其在用管理人才方面就是堅持“釣魚”不如“養(yǎng)魚”的觀點。在此思想的指導下，該企業(yè)在管理人才上長期以來采用以培養(yǎng)為主，以招聘為輔的方法，既實現(xiàn)“人盡其才”，也保持了很低的跳槽率。在各方的努力下，企業(yè)也取得了很大的成功——通過了ISO9002/QS9000國際認證，資產(chǎn)滾動發(fā)展了100倍，由原先的50萬到現(xiàn)在的5000萬。
不培訓跳槽與培訓后跳槽，誰的損失更大？
如果員工學會新技能就跳槽，那為什么還要對他們進行培訓？其實道理很簡單：如果培訓后員工跳槽，對公司而言是得不償失；但是，如果不給他們培訓，公司更經(jīng)不起損失。
就每個企業(yè)而言，它所提供的產(chǎn)品和服務應該是物有所值的，不管是投放市場的新產(chǎn)品，或是高科技產(chǎn)品。企業(yè)是否能兌現(xiàn)物有所值的承諾，很大程度上要取決于員工的產(chǎn)品知識、溝通技巧和工作動力。當然精心挑選員工是第一步，然而真正的關鍵是讓員工掌握兌現(xiàn)承諾所必備的工具和技能。
在一些員工流失率高的行業(yè)中，比如服務業(yè)，培訓是成功的一個關鍵因素，一個飯店是否能留住回頭客，很大程度上要取決于顧客所獲得的服務。顧客和第一線工作人員在交往中的“關鍵片刻”決定了顧客是否能夠成為回頭客。高效工作所需的技能不是光靠工作經(jīng)驗就能掌握的。精明的老板們知道，即使50%的員工在上崗六個月后跳槽，也要對他們進行培訓；因為不進行培訓將對這幾個月的生意造成巨大損失。
相關調查表明，完全由企業(yè)出資提供的培訓是吸引年輕有為的求職者的關鍵因素之一。事實上，80%的受訪者表示他們將是否能享受到新公司提供的培訓作為決定他們是否跳槽的一個因素。今天的員工越來越關心“這對我有什么樣的好處？”他們期望獲得學習和成長的機會。當員工在評估末來的雇主時，他們將培訓視為一項福利，認為它同醫(yī)療保險及薪水一樣重要。
培訓后流失，是好事還是壞事？
如有員工因為其他公司提供了更好的機會和更優(yōu)厚的待遇，摩托羅拉不會阻止其離開。這并非因為摩托羅拉是家大公司，多走一個人也沒什么關系。摩托羅拉(中國)大學前校長姚衛(wèi)民對此解釋是：“公司要試圖避免和控制是不可能的，這是客觀事實。正因為這種寬容、開放和注重對員工培訓發(fā)展的理念，才使得摩托羅拉建立了很好的文化氛圍，可能走1個，但隨后又來了3個。如果要算這本經(jīng)濟賬的話，摩托羅拉公司也不見得吃什么虧�！睋�(jù)了解，在過去5年中，摩托羅拉公司對教育培訓的投入占總工資費用的3.5%-4%，而國內企業(yè)大都低于1.5%。
好的企業(yè)并不擔心員工流動，反而過低的員工流動說明公司處于一種靜止狀態(tài)，會養(yǎng)一批閑人。寶潔公司的營銷人員是流動性較大的，同時，寶潔公司的培訓也是推動它發(fā)展的最重要的制度之一。大多數(shù)招聘來的員工在三五年內就脫離寶潔，原因在于他沒有可能再往上升了，最終留住的是最優(yōu)秀的并且不斷受到挑戰(zhàn)的經(jīng)理人才，其他人則將他的所學最大可能地留在公司，得到充分發(fā)展，對于他個人來說，這也是值得的：他從寶潔學到了最珍貴的經(jīng)驗，并因為寶潔的市場聲譽而提升了個人的市場價值。在這種情況下，寶潔對于員工的培訓就是其保持高度競爭和發(fā)展的人才機制的一個重要組成部分。
一位大型國企的人事總監(jiān)對這些問題更有自己獨到的見解：“我們認為員工不會終生都在一個地方工作，所以無論他們在這里，還是他們離開，我們都會盡力為他們提供幫助。”這包括為員工提供新的培訓及發(fā)展機會。事實上，每位跨進公司的優(yōu)秀人才將來終究會離開公司。如果他們是出類拔萃的人才，而且他們跳槽是為了學到更多新東西，那么一味地強留他們也不見得對公司有利。但是保持良好關系卻一定對公司有利，因為很多人也許會決定回到原單位，回來的員工會對公司更加忠心耿耿。就算他們?yōu)槠渌�公司效力，他們也是代表你公司形象的“大使”�?BR>普克定律(Packard's Law)指出，當一個企業(yè)的成長速度超越延攬人才及內部人才培育的速度時，就無法成為卓越的企業(yè)。而如果企業(yè)培育人才的制度夠健全，培育人才的速度與步伐夠快，并不需要畏懼人才的善性流動。害怕人才流動而不想培育人才或者只想把人才留在自己企業(yè)內的心態(tài)，并不足取。目前，我國國有企業(yè)中30%以上的人力資本投資只是象征性地撥一點教育、培訓費，年人均在10元以下；20%的企業(yè)的教育、培訓費年人均在10元-30元之間。然而，早在20世紀80年代，美國就有90%的公司有正式的培訓預算，雇員每年平均接受15小時以上的培訓。如果我國的企業(yè)不盡快從“人力資本投資恐懼癥”中走出，在比拼學習速度、較量人力資本的國際競爭中就會一敗涂地。