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制造到品牌的永續(xù)經(jīng)營論 |
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| 制造到品牌的永續(xù)經(jīng)營論 |
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| 2009年2月26日，已點擊：25035次 來源： [打印本頁] [收藏本頁] [關閉窗口] |
巨大集團的創(chuàng)始人兼董事長劉金標
5月29日，剛到蒙地卡羅，巨大集團的創(chuàng)始人兼董事長劉金標就通知公司負責歐洲銷售業(yè)務的古金海（John Too），從距離摩納哥大約半小時車程的法國尼斯，調(diào)來兩輛捷安特的高檔自行車。
隨后的三天，一輛山地車、一輛公路車，在他所居住的酒店的一個會議室外的陽臺，惹人注目。
到摩納哥，劉金標是作為臺灣地區(qū)的企業(yè)家代表，來參加安永企業(yè)家年度大會。在他看來，這無疑也是一個提高和強化品牌認知度和美譽度的機會。因為在隨后的三天內(nèi)，包括他在內(nèi)的，來自世界各地獲邀的企業(yè)家和媒體，將頻繁出入這個地方。
隨時隨地營銷，是劉金標的生意習慣。如今73歲的劉金標，是在年過50后，才開始形成并內(nèi)化他個人對品牌的認識和理解。
22年前，以自行車OEM生產(chǎn)起家的劉金標，在意識到代工的風險之后，轉而下重注培育自有品牌“捷安特（Giant）”；改變埋頭工廠的做法，踏入品牌的領地。2007年，巨大營業(yè)額超過10億美金，70％的收入來自自有品牌“捷安特”的銷售，30％的收入主要來自OEM業(yè)務，單從營業(yè)額來看，捷安特已經(jīng)成為全球第一的自行車品牌。
20年光陰，巨大穿過了道格。泰特姆稱為“無人之境”的公司發(fā)展階段，從快速成長型企業(yè)進化成行業(yè)領袖。
“意見領袖”發(fā)起部件革命
回首創(chuàng)業(yè)，劉金標將1972年之前的“自己”視為“沒有定性的青年”。在那之前，他平均2-3年換一個行業(yè)，罐頭、面粉、木材、螺絲釘、運輸、養(yǎng)鰻魚等生意，他逐一試過。
“那個時候很年輕，沖勁十足，毅力不夠，所以經(jīng)常換行業(yè)�！被叵氘斈�，劉金標覺得幸運，“沒有一項成功，也沒有一項失敗，都是很正常地結束，我的生涯沒有倒閉記錄”。
正因為“一事無成”，而又年近不惑，他開始意識到“不能再任性”，在1972年前后，結束了最后一門生意，他在臺中和朋友在吃飯間聊起“做生意的機會”。海灣石油危機，美國總統(tǒng)向民眾提倡騎自行車，美國興起自行車熱潮。另一方面，制造業(yè)開始從歐美轉移到臺灣、韓國等亞洲地區(qū)，臺灣恰是自行車外包生產(chǎn)的基地之一。
飯間的一席話后，劉金標等8個人就決定了一起投資建立自行車制造公司？？巨大機械股份有限公司，即如今捷安特的母公司巨大集團。公司創(chuàng)立之初，只有400萬臺幣的注冊資金，38個工人。
“當時因為有很多來自美國的訂單到臺灣尋找代工，臺灣有很多的人進入這個行業(yè)�？墒钱敃r產(chǎn)品的品質(zhì)是一塌糊涂，在美國市場受到消費者抱怨投訴的情況非常多。”在仔細琢磨后，劉金標發(fā)現(xiàn)，質(zhì)量問題根源在于零部件生產(chǎn)標準的缺失，“比如螺絲釘和螺帽不匹配，輪胎和輪圈不搭配，結果不是裝不上去，就是裝上去以后就爆胎。”當時，臺灣并沒有建立起一套自行車生產(chǎn)的行業(yè)標準，零部件提供商各自為政，沒有人妥協(xié)，也沒有人試圖改變現(xiàn)狀。
“我當時就意識到，自行車真的要做好，必須要從零配件下功夫�！庇谑牵诠窘⒊跗�，劉金標多半時間都和配件工廠打交道，說服他們一起實現(xiàn)零部件規(guī)格標準化。
零部件規(guī)格參差的問題，在當時的臺灣，有些積重難返�！罢l講話都沒有分量，更何況我的公司當時只有38人，又是一個沒有行業(yè)背景的新手。”劉金標說道。一年過去，劉金標徒勞無功，他不太甘心。
1973年，他跑到日本，去了解日本的工業(yè)標準，回到臺灣，他帶了從日本買回的一本關于JIS（日本工業(yè)標準）的書，并繼續(xù)苦行僧般地說服行業(yè)業(yè)主�！昂芏嗟男袠I(yè)業(yè)主，被我的熱誠感動。一些行業(yè)內(nèi)的前輩開始替我說話，說，‘劉金標這個人很不錯，他為行業(yè)的發(fā)展很下工夫，大家應該支持他�！�
有了影響力后，越來越多的人采納劉金標倡議的標準，“實際上，這個標準不是我制定的，是JIS.前后用了3年的時間�！彪S著臺灣零部件規(guī)格的公差逐步控制在標準之內(nèi)，臺灣的自行車制造產(chǎn)業(yè)開始在全球市場越發(fā)有影響力。
在更大量的自行車代工訂單轉移到臺灣的過程，作為行業(yè)的新入者，巨大越過了“掙扎生存”的階段，開始進入快速成長期。
沒有永遠的客戶
由于重視品質(zhì)的穩(wěn)定和生產(chǎn)技術，巨大爭取到越來越多的訂單，尤其是獲得在美國已經(jīng)發(fā)展了七八十年的自行車第一品牌Schwinn的代工訂單，與此同時，到上世紀70年代末，巨大開始部分整合當?shù)氐纳a(chǎn)能力，這讓它在1980年成為臺灣地區(qū)的行業(yè)老大。
經(jīng)過1970年代的制造創(chuàng)富，臺灣當?shù)氐馁徺I力開始增長，1981年捷安特開始嘗試在臺灣以“捷安特”的品牌，進行銷售�！爱敃r沒有人做內(nèi)銷，另一方面人們已經(jīng)有實力買摩托車了，自行車慢慢就被淘汰了。我們認為，外銷的這些高檔車型，在臺灣同樣會有市場。于是我們開始做本地銷售。一開始做就很理想，有一句話叫做事在人為�！眲⒔饦苏f。
事實上，隨著巨大制造能力的不斷擴張，即便已經(jīng)開始在臺灣做自有品牌的銷售，但現(xiàn)實的格局，并不那么“理想”，甚至潛伏著危機。原因是，巨大超過75％的業(yè)務收入是來自Schwinn的代工訂單，權重過大，當時巨大90％的業(yè)務是做代工。
劉金標認為，天下沒有永遠的客戶，“萬一Schwinn撤單，該怎么辦？”應對之策，只能是進一步發(fā)展自有品牌“捷安特”的銷售業(yè)務，以降低Schwinn的“權重”。不過巨大又害怕這一舉動激怒Schwinn，于是他們小心翼翼地征求Schwinn的意見，并告知后者，捷安特不會在美國市場銷售，而是到Schwinn暫無銷售的歐洲市場去。
正如預期中的反應，Schwinn并不答應。隨后，巨大提出雙方合資運營“捷安特”這一品牌。Schwinn同意這一提議，但條件苛刻，“我們兩家共同在美國成立一家公司，捷安特這個品牌歸合資公司所有，他們要在這家公司占80％的股份，我們占20％.”
由于急著要通過捷安特的品牌國際化，一方面降低Schwinn的威脅，另一方面由于已經(jīng)放風說要做品牌國際化，劉金標答應這一條件�！澳鞘窃�1984年，在芝加哥，雙方確立了這一議案�！�
雖說劉金標一貫懂得沒有永遠的客戶這一道理，但他并沒有想到，前后腳的功夫，Schwinn就來一手暗度陳倉。兩個月后，他在臺灣坊間聽說，Schwinn到深圳考察，著手準備投資建立中華自行車廠。
消息仿如一道驚雷�！叭绻⊿chwinn）是直接和我說，我會認為合資做品牌的事情還能繼續(xù)下去，問題是它不敢告訴我（深圳建廠）。”劉金標說。
巨大管理層成立危機處理小組，緊急商討對策，首先分析的是：Schwinn的深圳工廠一旦建成，需要多長時間才能把所有的訂單從巨大完全轉移�！爱敃r的分析，大約需要3年時間，因為深圳工廠的生產(chǎn)能力和工藝水平，一時半會是無法趕上我們的�！闭绺皇靠禐楦黝�電子產(chǎn)品代工，并進而形成一套龐雜而強大的生產(chǎn)網(wǎng)絡，由于常年代工，巨大得以不斷改善和提高生產(chǎn)能力，甚至開始在一些材料的應用上，做一些獨特的開發(fā)。在1985年，它開始研究碳纖維材料如何應用于自行車生產(chǎn)，這在當時是最領先的。
會議之后，巨大開始為獨自到歐洲銷售立案。
1986年，巨大在荷蘭建立捷安特歐洲銷售公司，開始品牌國際化，這是臺灣本土品牌最早的國際化嘗試。劉金標說，“當時是冒著和Schwinn翻臉的風險，不成功便成仁�！�
國際化：先品牌后制造
進入歐洲市場，捷安特把握住一個不錯的時間點。那會，主導歐洲市場是當?shù)仄放�，Schwinn等美國公司作為不大。而歐洲的自行車品牌在對消費者需求認知上，墨守成規(guī)。在他們看來，自行車誕于歐洲，隨后才傳到美國；在他們看來，美國人所喜好的山地自行車，框架太大，過于嬉皮，缺乏歐洲的優(yōu)雅。
“我們在歐洲之所以能夠很快發(fā)展起來，很重要的原因是產(chǎn)品差異化策略�！本薮蠹瘓F董事長助理兼新聞發(fā)言人許立忠說道，“那會山地車在美國很流行。當時我們分析認為，歐洲消費者也有到野外休閑運動的需求，山地車的性能能夠更好地幫助他們行進，那一定有需求。”
500美元以上的高端山地自行車，成了捷安特打開歐洲市場的鑰匙。當時，臺灣制造也意味著“價廉”，因此，捷安特在歐洲的銷售盡量以歐洲公司的形象進行推廣。
在總結品牌國際化成功的經(jīng)驗，除了上述兩個原因，許立忠認為，“本地化策略”和“運動營銷”同樣關鍵。
在1986年設立荷蘭公司后，巨大隨即在德國、英國、法國成立銷售公司，1987年設立美國銷售公司？？美國BILL AUSTIN.“由于當時我們并沒有懂得國際化運營的人才，也只能選擇人才本地化。這后來被證明是十分正確的�！苯莅蔡刎撠煔W洲和美國市場的Leo Schoonas和Bill Austin |
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